کتاب فردا همین امروز است نوشته لیوراروسی ترجمه بهناز همتی توسط انتشارات دوران به چاپ رسیده است.
موضوع کتاب شامل مباحث روانشناسی و علوم تربیتی، روانکاوی، مشاوره، پنج گام برای پذیرش تغییر ساختن مسیر کامیابی برای آینده می‌باشد.
وقتی یکی از مشتریان از ما خواست تا در تحلیل خرید نرم‌افزار تازۀ ارتباط با مشتریان به او کمک کنیم، متوجه هزینۀ نادیده‌گرفتن تغییر شد. این نرم‌افزار تضمین‌کنندۀ تسهیل فرایند سفارش و مدیریت موجودی کالا و سفارش مجدد و تمدید بود، اما طبق معمول تیم فروش شرکت برای ارتباط با مشتریان از شیوه‌های خاص خود استفاده می‌کردند. تغییر وضعیت آخرین خواستۀ آن‌ها بود. به‌علاوه، این نرم‌افزار گران و مستلزم آموزش بود تا اهداف سه‌ماهۀ آن‌ها را تحت‌تأثیر قرار دهد مشتری گفت: «راستش کار ما با همین روال هم پیش می‌رود. علاوه بر این، رقیب اصلی ما هنوز از این نرم‌افزار استفاده نکرده است. وقتی زمانش فرابرسد، سراغش خواهیم رفت.»
با شنیدن این جمله گفتم: «قرار نیست شما با کسی رقابت کنید. در واقع، هر دو شما به یک رقیب سوم می‌بازید: هیچ کاری انجام نمی‌دهید.»
ما ماشین حسابی به نام بازدهی صفر ایجاد کردیم که میزان فروش ازدست‌رفتۀ ناشی از انجام کارها به روش قدیمی غیرمتمرکز و موقت را اندازه‌گیری می‌کرد. دریافتیم که کارفرمایان سالانه ۱۹ درصد از مشتریان بالقوۀ خود را از دست می‌دهند زیرا هیچ فرایند مؤثر و ساده‌ای برای تمدید سفارشات یا معرفی راهکارهای تازه ندارند. آن‌ها معتقد بودند که هیچ یک از این کارها باعث صرفه‌جویی در هزینه‌هایشان نخواهد شد و بدین ترتیب سهم قابل‌توجهی از بازار را از دست می‌دادند.
همچنان که روی کشف اهداف اصلی‌تان کار می‌کنید، باید آن‌ها را درونی و شخصی کنید. این امر زمانی اهمیت می‌یابد که تغییر منعکس‌کننده‌ی اهداف کلی‌تر سازمان باشد. بله، مطمئناً دوست دارید با تحولات همگام بوده و خودتان آن‌ها را بسازید. یکی از فنون شخصی‌سازی عمیق تغییر این است که برایش اسم بگذارید و نقش خود را براساس تأثیر، نه صرفاً عملکرد فنی باز تعریف کنید. تحقیقاتی وجود دارند که این تکنیک را مورد بررسی قرار داده‌اند.
مقاله‌ی ماه مه سال ۲۰۱۶ در مجله‌ی هاروارد بیزنس تحقیقی را که پروفسور دن کیبل در دانشکده‌ی کسب و کار لندن انجام داده بود منتشر کرد. کیبل کارمندان یک بیمارستان زنجیره‌ای را به چالش کشید تا بر اساس کارشان برای خود عناوینی انتخاب کنند. مثلاً یکی از متخصصان بیماری‌های عفونی میکروب‌کش نامیده شد. سپس کیبل میزان مشارکت کارمندانی را که اسامی خلاقانه اتخاذ کرده بودند با گروه کنترل با عناوین معمول‌تر مقایسه کرد. کارمندان با عناوین تازه، سطوح پایین‌تری از خستگی عاطفی ، شناخت بهتر از کار، احساس اعتبار و سلامت روانی بیشتری را تجربه کردند که می‌تواند ارتقای تبادل اطلاعات آزادانه را به همراه داشته باشد."
کتاب فردا همین امروز است نوشته لیوراروسی ترجمه بهناز همتی توسط انتشارات دوران به چاپ رسیده است.
موضوع کتاب شامل مباحث روانشناسی و علوم تربیتی، روانکاوی، مشاوره، پنج گام برای پذیرش تغییر ساختن مسیر کامیابی برای آینده می‌باشد.
وقتی یکی از مشتریان از ما خواست تا در تحلیل خرید نرم‌افزار تازۀ ارتباط با مشتریان به او کمک کنیم، متوجه هزینۀ نادیده‌گرفتن تغییر شد. این نرم‌افزار تضمین‌کنندۀ تسهیل فرایند سفارش و مدیریت موجودی کالا و سفارش مجدد و تمدید بود، اما طبق معمول تیم فروش شرکت برای ارتباط با مشتریان از شیوه‌های خاص خود استفاده می‌کردند. تغییر وضعیت آخرین خواستۀ آن‌ها بود. به‌علاوه، این نرم‌افزار گران و مستلزم آموزش بود تا اهداف سه‌ماهۀ آن‌ها را تحت‌تأثیر قرار دهد مشتری گفت: «راستش کار ما با همین روال هم پیش می‌رود. علاوه بر این، رقیب اصلی ما هنوز از این نرم‌افزار استفاده نکرده است. وقتی زمانش فرابرسد، سراغش خواهیم رفت.»
با شنیدن این جمله گفتم: «قرار نیست شما با کسی رقابت کنید. در واقع، هر دو شما به یک رقیب سوم می‌بازید: هیچ کاری انجام نمی‌دهید.»
ما ماشین حسابی به نام بازدهی صفر ایجاد کردیم که میزان فروش ازدست‌رفتۀ ناشی از انجام کارها به روش قدیمی غیرمتمرکز و موقت را اندازه‌گیری می‌کرد. دریافتیم که کارفرمایان سالانه ۱۹ درصد از مشتریان بالقوۀ خود را از دست می‌دهند زیرا هیچ فرایند مؤثر و ساده‌ای برای تمدید سفارشات یا معرفی راهکارهای تازه ندارند. آن‌ها معتقد بودند که هیچ یک از این کارها باعث صرفه‌جویی در هزینه‌هایشان نخواهد شد و بدین ترتیب سهم قابل‌توجهی از بازار را از دست می‌دادند.
همچنان که روی کشف اهداف اصلی‌تان کار می‌کنید، باید آن‌ها را درونی و شخصی کنید. این امر زمانی اهمیت می‌یابد که تغییر منعکس‌کننده‌ی اهداف کلی‌تر سازمان باشد. بله، مطمئناً دوست دارید با تحولات همگام بوده و خودتان آن‌ها را بسازید. یکی از فنون شخصی‌سازی عمیق تغییر این است که برایش اسم بگذارید و نقش خود را براساس تأثیر، نه صرفاً عملکرد فنی باز تعریف کنید. تحقیقاتی وجود دارند که این تکنیک را مورد بررسی قرار داده‌اند.
مقاله‌ی ماه مه سال ۲۰۱۶ در مجله‌ی هاروارد بیزنس تحقیقی را که پروفسور دن کیبل در دانشکده‌ی کسب و کار لندن انجام داده بود منتشر کرد. کیبل کارمندان یک بیمارستان زنجیره‌ای را به چالش کشید تا بر اساس کارشان برای خود عناوینی انتخاب کنند. مثلاً یکی از متخصصان بیماری‌های عفونی میکروب‌کش نامیده شد. سپس کیبل میزان مشارکت کارمندانی را که اسامی خلاقانه اتخاذ کرده بودند با گروه کنترل با عناوین معمول‌تر مقایسه کرد. کارمندان با عناوین تازه، سطوح پایین‌تری از خستگی عاطفی ، شناخت بهتر از کار، احساس اعتبار و سلامت روانی بیشتری را تجربه کردند که می‌تواند ارتقای تبادل اطلاعات آزادانه را به همراه داشته باشد."
