آموخته
کتاب 10 مقاله ای که از هارواردباید بخوانید نوآوری نوشته راجر مارتین,گریس تریمبل,ویجای گووینداراجان با ترجمه حمیده عطافرتوسط انتشارات آموخته با موضوع کتاب به چاپ رسیده است.
برای اطمینان از اینکه مدیرانی که تفکر طراحی دارند از شروع فرایند هراس نداشته باشند، یا از دست زدن به کاری که در آن تجربه‌ی کمی دارند، ناامید نشوند یا به دلیل نیاز داشتن به استخدام مشاور طراحی بیرونی معطل نشوند، کاتالیزورهای نوآوریِ هانسون، آماده کمک به هر گروهِ کاری بودند.
کمک برای ساختن پیش‌نمونه‌ها، انجام دادن آزمایش و یادگیری از مشتریان. البته، خطر کمبود کاتالیزور هم وجود داشت؛ بنابراین، هانسون محدودیتی برای دسترسی به آنها وضع کرد.
از مدیران انتظار می‌رفت که کلاً ۲۵ درصد از زمانشان را برای پروژه‌های بزرگ اینتوییت صرف کنند. هانسون ارتباط نزدیکی با مدیرانی داشت که با کاتالیزورها همکاری می‌کردند تا مطمئن شود که کاتالیزورها فقط به مشکلات بزرگ مدیران رسیدگی می‌کنند. او متوجه شد که برای پیشرفت در طراحی، مربیان باید مسئول سه یا چهار موفقیت چشمگیر و تأثیرگذار در سال باشند.
چرا خرید از آژانس کتاب؟
خرید از آژانس کتاب به شما این اطمینان را می‌دهد که نسخه اصلی و به‌روز کتاب نوآوری 10 مقاله ای که از هاروارد باید بخوانید را دریافت خواهید کرد. ما با ارائه خدمات سریع، ارسال امن و قیمت مناسب، تجربه خریدی آسان و مطمئن را برای شما فراهم می‌آوریم.
برای خرید این کتاب و مشاهده کتاب‌های دیگر، به فروشگاه آنلاین آژانس کتاب مراجعه کنید.
کتاب 10 مقاله ای که از هارواردباید بخوانید نوآوری نوشته راجر مارتین,گریس تریمبل,ویجای گووینداراجان با ترجمه حمیده عطافرتوسط انتشارات آموخته با موضوع کتاب به چاپ رسیده است.
برای اطمینان از اینکه مدیرانی که تفکر طراحی دارند از شروع فرایند هراس نداشته باشند، یا از دست زدن به کاری که در آن تجربه‌ی کمی دارند، ناامید نشوند یا به دلیل نیاز داشتن به استخدام مشاور طراحی بیرونی معطل نشوند، کاتالیزورهای نوآوریِ هانسون، آماده کمک به هر گروهِ کاری بودند.
کمک برای ساختن پیش‌نمونه‌ها، انجام دادن آزمایش و یادگیری از مشتریان. البته، خطر کمبود کاتالیزور هم وجود داشت؛ بنابراین، هانسون محدودیتی برای دسترسی به آنها وضع کرد.
از مدیران انتظار می‌رفت که کلاً ۲۵ درصد از زمانشان را برای پروژه‌های بزرگ اینتوییت صرف کنند. هانسون ارتباط نزدیکی با مدیرانی داشت که با کاتالیزورها همکاری می‌کردند تا مطمئن شود که کاتالیزورها فقط به مشکلات بزرگ مدیران رسیدگی می‌کنند. او متوجه شد که برای پیشرفت در طراحی، مربیان باید مسئول سه یا چهار موفقیت چشمگیر و تأثیرگذار در سال باشند.
